今天，全球范围内最重要的竞争要素中，人才已成为第一要素。一个地区的人才浓度和知识浓度，基本决定这个地区经济发展的天花板；一个组织的人才浓度、知识浓度和关键人才的认知能力，基本决定这个组织发展的天花板。

然而，每个人都有认知的路径依赖，受制于“认知隧道效应”。怎样突破这样的局面？中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱认为，突破“认知隧道效应”，有两个重要的视角，一为“时代动力”，理解时代的底层动力；二为“明天思维”，站在未来回望今天的竞争格局。

01

“认知隧道效应”

今天，我们处在知识爆炸的时代，意味着很多决策尤其是关键决策，是在“高噪声”的背景下做出的。我们每天都在做大量决策，但是面临非常复杂的决策环境。

在这种决策环境中，我们不可避免地受到“路径依赖”的影响，昨天的行为和思维模型会决定今天的行为和思维模型。而今天的思维模型和认知又会决定明天的行动和认知。这种路径依赖最终会形成“认知隧道效应”。

你以为你在试图理解和架构这个世界，但是你看到的永远不是这个世界本身。你就像通过一个长长的赛道在看这个世界，看到的永远是世界的一个角，或者说，看到的只是世界的某一个侧面。

每个人都受制于“认知隧道效应”，思维模式越缜密，隧道效应可能越明显。

因此，当我们在高噪声的环境里做关键决策时，为避免“认知隧道效应”，需要有新的思考角度。我认为有三个视角：

① 经验=资产or负债？

经验在高噪声的环境里到底是资产还是负债？毫无疑问，在工业时代，经验是宝贵的资产，我们需要花费巨大的代价积累经验，同时可以把经验反复移植到其他场景中。

但是在高噪声的环境里，经验有可能既是资产，又是负债。今天，经验的贬值率非常高，而当你试图把它移植到其他场景的时候，它可能会变成负债，误导你的认知。

② 标杆定位or重新定义？

在工业时代，有一种应用广泛的创新方法论，叫“标杆定位”（benchmark），即对标。中国很多巨头企业在早期发展过程中用的就是这个方式，找到全球最优秀的企业和它们成功的关键要素，试图去模仿并超越领先企业。

对标本质上是一种模仿和微创新方法论。在稳定的环境里，对标非常有效，但在高度不确定、高度模糊、高度噪声的环境里，对标往往会形成误导性结论。如果只是简单地把全球最优秀企业的最佳实践搬到你自己的企业和地区，很多时候你会发现，这种简单的移植不但不能帮助你，反而最终会误导你。

所以，跟标杆定位相对应的概念我称之为“重新定义”，其本质是重新定义游戏规则，让那些领先企业的关键要素在新的游戏规则里变得不那么重要。

这是两个完全不同的视角，一个是模仿和微创新，而另一个是让原有的领先企业关键要素在新的游戏规则和框架下变得不那么重要。

③ 学习力or遗忘力？

很多大型公司在人才、人力资源方面遇到非常大的挑战是如何平衡组织的学习力和遗忘力。

每个组织都很关注学习能力这条“明线”，试图把自己打造成为所谓的“学习型组织”。但另一方面，很容易忽视组织的遗忘能力。今天很多大型组织所面临的困境不是简单学习的问题，而是如何抛掉历史遗产和历史包袱（遗忘能力）。

当一个组织面临巨大挑战和战略转型的机会窗口时，遗忘往往是一种能力，而且是很稀缺的能力。事实上这是两条并行的主线，在学习的同时需要关注怎样发展一个组织遗忘的能力。

02

突破隧道效应：时代动力和明天思维

那么怎样突破隧道效应？

我认为有两个视角：

视角一：时代动力，理解时代的底层动力。

时代动力就是时代列车前行的方向，要理解时代底层的发展动力，感知时代前行的方向，以及大产业范式的转移，和这种范式转移的机会、窗口、节点、节奏。

视角二：明天思维，站在未来回望今天的竞争格局。用高度概念化和抽象化的方式决定关键资源是什么、关键的下一步往哪儿走。

明天思维和昨天思维相对应，人类习惯的决策方式一般是昨天思维，基于历史的数据和当前约束条件对未来做线性预判。这种预判一方面从决策角度来说是必要的，另一方面往往充满了噪声和误判，所以需要用明天思维来对冲。

明天思维不受历史数据和当前战略的约束，是站在产业发展终局的角度回望今天的竞争格局，站在未来判断今天的战略投入重点。明天思维与昨天思维是两种完全不同的思维方式。

• 视角一：时代动力

波士顿咨询公司有一组大样本数据，回顾二战之后的商业史。

二战之后，从1950年到2014年，64年的跨度期内，把美国所有上市公司分成两组，一组是表现最优秀的25%，另一组是表现最差的25%。这两组的对比表现发生了深刻的变化。

阶段一：50年代到90年代期间，优秀企业和一般企业的表现相对稳定，虽然双方之间有差距，但相对来说差距比较稳定。“优秀的企业吃肉，一般的企业喝汤。”

阶段二：2000年之后，对比发生了深刻的变化，优秀的企业更优秀，而平庸的企业不但从利润池里分不到任何利润，反而要向中间反向输送利润。这是基于大样本的经典的马太效应。

也就是说，在阶段一的世界里，中上游的企业可能还能分一杯羹，但在阶段二的世界里，中上游的企业甚至无法生存。这是典型的“赢家通吃的世界”。

与之对应的，在这两个阶段，底层商业逻辑协调发生了深刻的变化。

阶段一的世界以计划、控制和层级作为基本的组织特征，是最优化的世界，是加工的世界，经典创新工具、管理工具以极致的优化作为基本前提。比如，根据“六西格玛”管理方式（编者注：一种改善企业质量流程管理的技术，1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出），每100万个产品里次品不能超过3.4个，这是典型的最优化工具。

阶段二的世界是知识经济世界，不是最优化的世界，基本组织特征为扁平组织、使命、协作。同时，竞争的第一要素和生产函数的第一要素是知识密度和人才密度。

这两个世界的底层驱动力也发生了深刻的变化。

第一个世界里，驱动的基本逻辑是“规模效应”，规模越大，边际成本越低，推动提高市场占有率，进一步形成“飞轮效应”，最终不断推动规模壮大。

这里有两组数据：

左边是飞机行业工程师莱特在1936年提出的经典成本曲线，这是典型的规模效应的反映。随着飞机累积产能的增加，单个飞机的制造成本呈现下滑的趋势。当然，当曲线持续往下走，最终会趋于平滑。

右边这组曲线是2019年投资机构ARK对特斯拉Model 3成本曲线的预判。随着Model 3累积产能的增加，边际成本将不断下滑。按经典规模效应的预判，到2025年，Model 3的成本将会下降到1万-2万美元区间。

在人类历史上，规模效应达到极致的领域，一个是半导体行业，另一个是基因测序行业。根据半导体行业的学习曲线，产能每增加1倍，边际成本将下降25%左右。这个效应在基因测序行业更为明显，从2001年左右到现在，人类基因测序成本从1亿美元左右下降到低于1000美元，这是巨大规模效应驱动的成本下降。

第二个世界除了规模效应，还会增加网络效应，连接、迭代、适应，这些要素将在原有规模效应的基础上叠加巨大的驱动力。

当我们从第一个世界进入第二个世界，原有单纯的规模效应驱动的逻辑会表现为“赢家通吃”。当规模效应叠加了网络效应之后，竞争形势会远远超过单纯规模效应所驱动的竞争态势。第二个世界里，赢家通吃在强网络效应行业里会变得越来越明显。

那么，在强网络效应行业里，从创新方法论角度来说，应该如何“重新定义”？

有三个基本思路：

1. 重新定义时/空，线上线下融合。
2. 重新定义技术边界。
3. 重新定义角色及角色之间的连接。

本质上，这三种重新定义的思路即考虑如何重新定义游戏规则，让原有的领先厂商关键要素在新的游戏规则里变得不那么重要。

• 视角二：明天思维

为什么需要明天思维？因为今天是人类历史上第一次正在从纯粹的物质时代进入到物质和虚拟互相映射的时代，原有的物质时代生存感的危机，正在叠加意义感的危机。

也就是说，在纯粹物质的世界里，我们需要应对的是产需供需的问题和供不应求的问题。但是今天在物质和虚拟互相映射的世界里，我们在原有生存感的危机上叠加了意义感危机，每个人都在试图寻找新的意义感，但意义感本身又是稀缺的。

这也给新时代创业者、创新者带来了新的挑战，新时代创新者不仅需要关注功能层面的追求，还要理解如何在功能上为用户定义新的情感和意义感。

对新时代的创新者来说，除了功能层面的设计外，还需要思考如何创造新的概念，如何去寻找、去定义新的意义感，如何引领新的文化，这都要求新时代创新者需要新的能力、新的杠杆。

我把这种能力总结为“创新感”，包含高度的灵感、敏感和美感。

这些能力非常抽象，但可能在新时代竞争中至关重要，可能会超越单纯的产品、功能层面的竞争。

此外，在新的时代也需要思考，一方面马太效应无处不在，另一方面马太效应会给我们带来很多挑战。

今天，企业层面的马太效应，会引发很多社会层面和个人层面的社会问题。如果找不到合理的对冲机制，最后一定会带来两个必然的后果，即扩散为社会层面、地区之间的巨大差异，也会扩散为个人层面之间的贫富悬殊。

同时，我们也需要思考，科技不断进步，呈指数级增长，科技和个人之间、科技和社会发展之间相互演进。然而，社会发展远远滞后于科技发展，这个问题也需要有新的智慧来解决。